RECENSION

Mats Wångersjö
Göran Johansson. En färgstark visionär.
Tre Böcker Förlag
158 s
ISBN 978 91 7029 756 4

Mats Wångersjö
Bengt Tengroth. Arbetargrabben som blev varvsdirektör.
Tre Böcker Förlag
245 s
ISBN 978 91 7029 766 3

Tidskriften Respons, 2, 2017


Framgångsrik pamp i en tid som avskydde pampar

Det sägs ofta att ledarurvalet ger demokratin en avgörande fördel framför diktaturen. Diktatur innebär att makten koncentreras till en enda person. När diktatorn försvinner brukar det inte finnas någon legitim efterträdare. Demokratin har däremot konstruerat mekanismer för att överföra makten under fredliga former. Allmänna val och parlamentariskt ansvarsutkrävande är egentligen geniala uppfinningar. Statsministrar tillsätts och avgår, kommunalråd ersätter varandra utan klanstrider, inbördeskrig eller palatsrevolutioner.

Så är det förvisso men bilden är ofullständig. Valet av ledare är bara en sida av saken. Demokratin har sina egna ledarproblem. Det finns en inbyggd spänning i det demokratiska styrelsesättet. Demokratin bygger på likhetsprincipen: alla människor har lika värde och varje medborgare har en och endast en röst. Men att vara ledare innebär att ha mer makt än andra. Det finns inget given lösning på problemet om vilken plats som eliter bör ha i ett jämlikt samhälle.

Vänder man sig till tänkare och opinionsbildare får man inget entydigt svar. Litteraturen om politiskt ledarskap ger inte så stor vägledning eftersom många av dessa tankar har formulerats i andra historiska miljöer än demokratiska. Många och ofta motstridiga krav ställs på ledarna i en demokrati. Vi vill att de förtroendevalda ska lyssna på sina väljare och vara representativa. Men vi vill också att våra valda ledare ska vara föredömen och föregångare.

Lyhördhet, handlingskraft och rättrådighet. Så skulle man kunna sammanfatta de många krav som ställs på en folkvald politiker. Populismens misstro mot det politiska etablissemanget signalerar att få av dagens politiker når upp till idealet. Hur många upprörda inlägg riktas inte mot den surt ironiskt utpekade kategorin ”våra politiker”.

Redan den tidiga arbetarrörelsen försökte förstå och komma till rätta med ledarproblemet i en folkrörelse. Englands tidiga, lokala fackföreningar hade styrts enligt en ursprunglig form av demokrati. Alla frågor avgjordes på gemensamma möten där samtliga medlemmar kunde närvara. Men enligt Sidney och Beatrice Webbs undersökning av engelska fackföreningar visade erfarenheterna av denna primitiva form av demokrati att den antingen ledde till svaghet och upplösning inom organisationerna eller en okontrollerad maktutövning från energiska ledares sida.

Makarna Webb rekommenderade i stället en representativ styrelseform där medlemmarnas befogenheter utövades av valda ombud, som vid regelbundet återkommande kongresser utsåg styrelse och funktionärer och granskade verksamheten. Då skulle det skapas möjligheter både för en kraftfull och enhetlig ledning av organisationerna och en effektiv övervakning av de styrande. Så länge det var medlemmarna själva som valde sina ledare fanns det en gräns för hur långt ledarna kunde avlägsna sig från medlemsopinionen. Organisationernas elit skulle tvingas till lyhördhet. Makarna Webb ansåg att demokratiproblemet var detsamma inom såväl en fackförening som en demokratisk stat. I båda fallen gällde det att förena administrativ effektivitet med folklig kontroll.

Beatrice och Sidney Webb påverkade både engelsk och svensk debatt. De grundade bland annat London School of Economics och Fabian Society, som kan beskrivas som en tidig form av tankesmedja. I Sverige tog deras tankar upp av statsvetare som Jörgen Westerståhl och Herbert Tingsten. Under Tingstens tid som chefredaktör ägnade Dagens Nyheter stort utrymme åt demokratins ledarproblem. Under sommaren 1956 pågick en intensiv debatt. Då formulerade Westerståhl begreppet ”servicedemokrati” för att fånga kärnan i den moderna demokratin, både inom staten och de stora organisationerna. Centraliseringstendensen innebar att makten höll på att förskjutas från mellanskiktet av aktiva och intresserade medlemmar till en liten toppelit. Samspelet mellan den smala toppen och den breda basen i elitpyramiden utgjorde själva nerven i den nya servicedemokratin, skrev Westerståhl.

Och det var ungefär så som demokratin fungerade under den svenska modellens glansdagar. Folkstyrelse innebar i första hand en demokrati för folket. Jörgen Westerståhl gav namn åt det socialdemokratiska välfärdsprojektets demokratiuppfattning. Servicedemokratin innebar att handlingskraftiga politiker genomförde sociala reformer till gagn för lojala men passiva väljare. På lokal nivå innebar denna demokratisyn en hyllning till kommunalpampen.

I dag borde kommunalpampen vara en omöjlighet. Politikerna är numera ständigt iakttagna, ifrågasatta, sönderironiserade och kritiserade. Dagens väljare ställer helt andra krav på information, insyn och inflytande. De gamla partilojaliteterna har smält bort i den digitala världens upphettade debattklimat.

Så hur var Göran Johansson möjlig? Engagemanget som kommunalpolitiker i Göteborg varade ända fram till några år före hans död 2014. Handlingskraft och järnvilja var bara några av de egenskaper som nämndes i minnesorden. Statsvetaren Sören Holmberg skrev en uppsats om ”Johanssonfenomenet”, en framgångsrik politiker som både var välkänd och hade högt förtroende i olika politiska läger. I efterhand ter det sig nästan som ett samhällsvetenskapligt experiment. Hur kunde en kommunalpamp vara verksam och uppenbarligen framgångsrik i en tid som har en inbyggd aversion mot pampar?

Mats Wångersjös bok om Göran Johansson bygger framför allt på två slags källor. Dels använder författaren sina egna iakttagelser och artiklar från sin långa tid som lokalreporter i Göteborg. Dels gjorde han ett antal intervjuer med Göran Johansson under dennes sista årtionde som kommunstyrelsens ordförande i Göteborg. Resultatet är en mycket läsvärd bok som ger svar på många frågor om kommunalpampens värv men som också leder till nya frågor om demokratiskt ledarskap.

Som väntat finns det inte en enda nyckel till Göran Johanssons framgång som kommunalpolitiker. Däremot verkar de statsvetenskapliga aningarna leda åt rätt håll. Det gäller att så gott det går uppfylla samtliga av de många svårförenliga krav som ställs på en demokratiskt vald politiker.

Handlingskraftig? ”Utan Göran hade Operan inte byggts”, heter ett kapitel. Det tog 35 år tills Göteborgsoperan blev klar. Alla drog åt olika håll: lokalpolitiker, nämndförvaltningar, grannkommuner, landstingspolitiker, riksdagspolitiker, ministrar, utredare, företag, donatorer, styrelser, operasångare, kulturvänstern, medier. Allt hade gått åt helsicke, sa en av de inblandade. ”Nu har de misslyckats. Nu ska vi lösa det”, reagerade Göran Johansson. Ta kontakter och driva frågor kunde han.

I december 1999 stod Göran Johansson och bokens författare mitt på den tomma Lindholmspiren, ”till stora delar en skräpig grushög, resterna av ett varvsområde som inte längre fanns”. Mats Wångersjö erkänner att han inte riktigt trodde på när Johansson utvecklade visionen om en helt ny stad, Framtidsstaden. Men så blev det. Universitetsinstitutioner, gymnasium, teknikföretag och tusentals bostäder med utsikt över älven.

Lyhörd? Mats Wångersjö vittnar om att Göran Johansson var populär. Under en promenad från en presskonferens till tjänsterummet stannade han ofta och pratade med folk. Många kände honom och han kände många. Redan under tiden i fackklubben på SKF var det Göran Johansson som stod i centrum. Han var orädd, berättar en gammal arbetskamrat. Han hade idéer och var orädd. Ute på golvet gillade man Göran. Han tog ju gängets parti.

Rättrådig? Visst fick Göran Johansson kritik. Många kände sig överkörda. Det sades att han hade svårt att samarbeta med kvinnor. Men han var rättrådig i det viktiga avseendet att han uppenbarligen inte drevs av statusjakt och pekuniära egenintressen. Han bodde i förorten, först i allmännyttan i Hjällbo och sedan i bostadsrätt i Kortedala.

Liseberg är känd som nöjespark, populärt besöksmål och motorn i Göteborgs besöksnäring. Men efter läsningen av boken framstår Liseberg också som sinnebilden för Göran Johanssons sätt att styra en stad. Under 38 år satt han i Lisebergs styrelse. Han såg till att parken utvidgades genom markförvärv, gjorde stora investeringar, fick en grön profil och försågs med gratisevenemang samtidigt som man tjänade pengar. Hela vinsten från detta kommunägda aktiebolag återinvesterades i verksamheten. Han besökte själv ofta Liseberg och tog ibland med sina kompisar, också Olof Palme, Ingvar Carlsson och Mona Sahlin.

För Göran Johansson var Liseberg ett stor integrationsprojekt. ”Jag sitter ofta vid ingången och tittar. Där kommer gamla och unga, invandrare och svenskar.” ”Här åker de Hang Over och Kållerado, i samma vagn. Och de skrattar och har görskoj. Då har inte hudfärg stor betydelse. Det visar att man kan leva ihop. Det ger mig hopp.”

En annan av Göran Johanssons idéer att integrera svenskar och invandrare var enkel. Vi måste börja prata med varandra, sa han. Därför bjöd han 3 000 göteborgare på lyxmiddag. varmrätt, förrätt eller dessert på femton av stadens bästa krogar. Kommunen betalade. Enda kravet: Lika många svenskar som invandrare i middagssällskapet. Det blev en jättesuccé. Men en moderat överklagade. Ska kommunen syssla med sådant här. Men överklagandet blev ett antiklimax. Det visade sig nämligen att kommunen inte hade fattat något formellt beslut om pengarna. Och då fanns det ju inte något beslut att överklaga. Först i efterhand beslutade kommunen att anslå pengar till den mat som redan var uppäten.

Enligt läroböckerna styr de folkvalda politikerna en kommun genom att ge olika slags direktiv till den anställda personalen i den kommunala förvaltningen. Men Göran Johansson var allergisk mot tjänstemän. Så långt det var möjligt försökte Göran Johansson gå runt den kommunala apparaten, exempelvis genom att förhandla informellt och bilda bolag.

”Ett bolag är en mycket bättre och effektivare styrelseform än en förvaltning”, hävdade Göran Johansson bestämt. ”En VD har ett personligt ansvar, en förvaltningschef har inget personligt ansvar”, förklarade han i en intervju som återges i boken.

”Man måste hävda politikens rätt att styra. Det är lätt att hamna i tjänstemannastyre”. ”Jag har alltid, på gott och ont, varit tveksam till tjänstemännen” , fortsatte han och återgav ett barndomsminne där arroganta tjänstemän kom och meddelade att deras hus skulle rivas.

Kommunikation och förtroende hänger ihop. Göran Johansson varnade för att politikerna blir byråkrater. Om en politiker talar som en tjänsteman märks ingen skillnad och det är därför som politiker i dag har så svårt att få förankring bland folket. ”Man måste ha en egen vilja.”

Många av de frågor som väcks vid läsningen av boken handlar om generaliserbarhet. Hur unik var Göran Johansson? Vad hade hänt om han hade varit kvinna? Om han hade funnits någon annanstans än i Göteborg? Om han inte hade varit socialdemokrat? Om han varit verksam i rikspolitiken?

Den sista frågan är delvis besvarad. Göran Johansson satt i det socialdemokratiska partiets verkställande utskott. Han lämnade sitt uppdrag med dunder och brak, efter en konflikt med Göran Persson. Men i en av bokens intervjuer erkänner han att det fanns en djupare orsak. Göran Johansson säger att han aldrig var imponerad på Sveavägen. Han kände sig inte hemma där. Man känner sig som en utböling ”när man kommer upp dit”. Och man tänker hur svårt det skulle ha varit för en tjänstemannaallergiker om han hade behövt spela statsrådsrollen och stångas med regeringskansliets byråkrati. Göran Johansson stannade i Göteborg och kommunalpolitikens närhet till vardagslivet.

Och vad hade hänt om en ledartyp som Göran Johansson hade hamnat i näringslivet? Han ledde ju Göteborg genom att bilda och styra kommunala aktiebolag så steget kanske inte hade varit så långt. Vi får aldrig veta. Men det finns ett intressant parellellöde. Bengt Tengroth var också arbetare på kullagerfabriken och hade förtroendeuppdrag i facket. Bengt Tengroth är den som rekryterade Göran Johansson. Tengroth hade också uppenbara ledaregenskaper, satt i Metalls överstyrelse och LO:s representantskap. Han var påtänkt som ny LO-ordförande. Prognosen pekade på politiska topposter i riksdag och regering.

Men så plötsligt bytte Bengt Tengroth sida. Han lämnade den fackliga och politiska sfären och gick över till näringslivet. År 1971 blev han direktör och ledamot av koncernledningen på Götaverken. För yttervänstern i Göteborg blev han sinnebilden för socialdemokratins klassförräderi.

Mats Wångersjö har följt upp sin bok om Göran Johansson med en parallell intervjubok om Bengt Tengroth. Han är nu över 80 år och berättar ingående om spelet bakom kulisserna. Det framgår att steget från facket till näringslivet inte var så stort som det kunde verka. Metallavdelningen bedrev en omfattande affärsverksamhet som bland annat gjorde att medlemmarna kunde tanka Göteborgs billigaste bensin. Och karriären som direktör gick snart över i rollen som samhällsbyggare.

Bokens undertitel lyder: ”Arbetargrabben som blev varvsdirektör”. Men tiden som varvsdirektör blev inte lång. I stället fick Bengt Tengroth en huvudroll i varvskrisens nedläggningar, omstruktureringar och försök att väcka nytt liv i gamla industriområden. Den visionära plan som Göran Johansson berättade om på Lindholmspiren hade sitt ursprung i Bengt Tengroths projekt med arkitekter, stadsutvecklare, forskning och, inte minst, kultur. Det gällde att få göteborgarna att upptäcka norra älvstranden, som tidigare varit blockerad av skeppsbyggnad och kolhamnar. Utomhuskonserter med David Bowie, U2, Michael Jackson, Madonna och Rolling Stones fick göteborgarna att bege sig över älven, liksom jätteutställningar med Skagenmålare och Leonardo da Vinci.

Bulldozer och pincett. Så har Bengt Tengroth beskrivit sina ledarskapsinstrument. Bulldozer för att osentimentalt göra sig av med det gamla. Pincett för att få fram spetskvalitet genom återanvändning och innovationer. Men allt är han inte nöjd med. Byggbolagens vinstjakt har lett till trånga, skuggiga och högexploaterade boendemiljöer.

Bengt Tengroth ger också sin bild av efterträdaren på SKF. Bakom den robusta och handlingskraftiga framtoningen fanns en osäker sida som ibland yttrade sig i beslutsångest. Göran Johansson var inte en läsande eller skrivande person. Det var i samtalet som hans skicklighet kom till sin rätt. Också människor som inte hade officiella roller i apparaten kom till tals. Göran Johansson var en god lyssnare men också en stark påverkare.

/Olof Petersson, statsvetare