Med Per Anders Örtendahls avgång har ytterligare en affär rullats upp efter ett numera välbekant schema. En chef ertappas med att ha tillägnat sig väl rundliga förmåner. Gränserna blev alltför töjbara. Den interna kontrollen var för svag. Styrelsen förblev ovetande. Det dröjde ända tills riksrevisorer och aktiva journalister sände tillräckligt starka signaler. Drevet gick och avgången blev bara en tidsfråga.

Man skulle här kunna sätta punkt, men bara om man är övertygad om att vägverksaffären är unik. Och visst finns det en del omständigheter som är speciella. Bygg- och anläggningsbranschen har sin egen affärskultur. Örtendahls personlighet kanske skiljer sig något från den blyga svenska medelproportionalen. Förhållandet mellan det lilla kommunikationsdepartementet och dess gigantiska myndigheter behöver inte vara detsamma som inom andra sektorer.

Men det går också att utvinna några mer allmänna lärdomar. Händelserna vid vägverket kommer att studeras noga av förvaltningsforskarna. Här finns material som belyser centrala problem i den offentliga förvaltningen, exempelvis granskningsmetoder, delegering, upphandling, konsulttjänster, ledningsfunktioner och chefsrekrytering.

En tung anklagelse mot Örtendahl är att han inte följt reglerna. Det stämmer säkert, om man begränsar sig till det formella, juridiska regelverket.

Men det går också att hävda raka motsatsen. Örtendahl föll inte därför att han bröt mot reglerna, utan därför att han var alltför duktig på att följa dem.

Det finns nämligen också regler av mer informell natur. Varje myndighet styrs av en förvaltningskultur. Denna består av antaganden om verkligheten och normer för handlandet. Ibland är detta informella regelsystem öppet uttalat, men ofta är det underförstått.

Vägverket är ett typexempel på de senaste årens förändring i svensk statsförvaltning. Regeringens och riksdagens förvaltningspolitik har medvetet gått ut på att växla förvaltningskultur. Vid konferens efter konferens har landets generaldirektörer fått itutat sig att det nu gäller att arbeta på ett nytt sätt.

Slagordet i denna kulturrevolution är att en förlegad myndighetskultur måste bytas mot en serviceinriktad managementstil. Den gamla modellen var "regelorienterad". Nu gäller det i stället att vara "målorienterad". Det är inte längre så viktigt att följa detaljföreskrifter, det väsentliga är att utnyttja "möjligheterna till flexibilitet och friare spelrum för fantasi". Den gamle ämbetsmannen dömdes ut. Den nya förebilden blev det privata näringslivets frejdige och smarte entreprenör.

Sverige är ingalunda unikt. Industriländernas samarbetsorganisation OECD har i en strid ström skrifter spritt detta förvaltningspolitiska budskap över världen. Under rubriken "public management" uppmanas regeringarna att höja effektiviteten i den offentliga förvaltningen. Metoderna är nedskärningar, decentralisering, produktivitetsmätningar, budgetreformer, personalpolitik och nyckeltal.

I sin revisionsrapport om vägverket sätter riksrevisionsverket fingret på den ömma punkten. "I den förändringsprocess i riktning mot ökad affärsmässighet och konkurrens som vägverket befinner sig i har inte den interna kontrollen förstärkts i tillräcklig utsträckning."

Just det. Vägverket blev alltför affärsmässigt. Örtendahl tog parollerna på allvar och blev som vilken direktör som helst. De formella reglerna kom i andra hand.

Örtendahl har förvisso ett personligt ansvar. Men problemet är inte borta bara därför att generaldirektören bytts ut.

Förvaltningspolitiken har delvis gått snett. Även om det var nödvändigt att göra myndigheterna mer effektiva blev en del av propagandan alltför enfaldig. Myndigheter är inte privatföretag. En GD är ingen VD.

Problemet är att de två förvaltningskulturerna formulerats som varandras motsatser. Man borde för länge sedan insett att det var livsfarligt att sätta upp "myndighetskulturen" som alternativ till "managementkulturen", att man måste välja antingen den ena eller den andra.

Faran är nu att pendeln svänger till den andra extremen. Tänk om myndigheterna i stället befolkas av närsynta paragrafryttare som aldrig vågar ta ett eget initiativ.

När Gunnar Heckscher på 1950-talet sammanfattade sin stora undersökning om svensk statsförvaltning i arbete blev betyget relativt gott. De svenska myndigheterna hade i allmänhet lyckats uppfylla kraven på både rättssäkerhet och effektivitet.

Anspråken på de statliga myndigheterna är större än kanske någonsin. De skall vara lyhörda mot medborgare och politiker. De skall motsvara rättsstatens krav på objektivitet och korrekt handläggning. De skall vara strömlinjeformade och effektiva.

Även om det är svårt så går det att hitta praktiska lösningar som uppfyller alla dessa krav. Men då duger varken bilhandlaren eller kamreren som förebild. Statsförvaltningen måste finna sin egen modell. Det är hög tid att formulera ett modernt ämbetsmannaideal.